财经类期刊约稿

 改革开放以来，我国私营企业蓬勃兴起，但在发展壮大中也遇到不少障碍。今天，私营企业的治理模式走向如何已经成为人们关注的焦点之一。
　　 我国私营企业虽有不同的组织形式，但普遍采用的是一种家族制模式，即以血缘关系为纽带、以家族成员为核心组建起来的，业主和家族成员掌握着企业的所有权和经营权，即使在股份制公司中，一般也是企业主家族绝对控股。人们称之为家族企业。
　　 一、家族制的利弊
　　 家族制企业是“家族”与“企业”相结合的企业组织。其主要成员之间多是由于婚姻和生育而形成的血缘关系，亲缘关系，他们对企业组织有着一种“天然的”亲和力。其成员是一个利益共同体，齐心协力为企业出力，企业资金困难时大家可以不计报酬地工作。遇到困难或挫折，他们不会推诿或退缩，相反，往往会形成破釜沉舟、背水一战的决心，从而渡过难关。传统的“上下尊卑”等级观念、家长制权威等都对企业起着相当的维护作用，可以降低家族成员之间的交易成本。同时，家族成员之间，彼此都互相了解，又可以降低企业管理的磨合成本。从制度层面讲，家族企业是家族制度与企业制度在一定历史条件下的结合，其优势就在于它可以有效地调节企业内部的各种关系，减少内耗，减轻企业管理难度，从而降低企业的边际成本。
　　 此外，私营企业采取家族模式也是一种规避风险的选择。在经济转轨时期，职业经理人市场的不成熟和社会信任环境的缺失又导致了委托代理的风险，企业主引进职业经理人可能面临资产流失的危险。因此，在创业初期阶段，企业规模不大、管理技术要求不高的情况下，私营企业选择家族制模式是有其道理的。建立在血缘关系上的信任弥补了市场体制信任的缺失。
　　 但是，随着企业的发展壮大，家族制模式的许多优势很快就变成了劣势，成为企业扩展的障碍。从企业内部管理看，当家族企业发展到一定规模的时候，内部往往形成各类利益集团，这时领导者依靠血缘关系、家族制度整合企业资源，往往处于两难状态，留下许多隐患。随着知识经济和信息时代的到来，企业的发展更多地依靠知识和人力资本，市场里的企业是人力资本和非人力资本的契合，而“家长制”作风排斥人力资本的民主参与和决策，企业主凭个人“拍脑袋”决策，往往导致失误同时，“家族群体”本能性的排斥“外部”人才，专家能人难以进入，进入普通员工也很难融入企业组织而处于边沿，工作积极性受到严重挫伤。如此等等使企业管理水平下降，失去凝聚力，难以做大做强，即使做大做强，也往往难以持久，或只是昙花一现。
　　 二、家族制的演变
　　 家族制企业要进一步发展壮大，不可避免地需要体制变革，构建现代企业的法人治理结构。纵观国外家族企业的发展道路大约有两种走向：一种是放弃家族对企业的控制，使企业逐步公众化。例如日本松下电器公司的发展过程，就是松下幸之助个人股权比例不断下降的过程，从最初的100%下降到1950年的43%，再到1975年的2 .9%，松下逐渐突破了个人和家族的局限，从而保持了企业的持续稳定发展。不过私营企业的完全公众化，往往有特定的原因，例如可能是企业遇到资金“瓶颈”、融资渠道不畅或创业者年迈而又无合格的继承人等问题时的一种选择，因为市场上的“经济人”一般不会随便把自家资产与“外人”分享。国外许多家族企业采取了适度公众化的选择，即保持家族对企业的控制而改变企业的治理制度。当今美国一些最赚钱、历史最悠久的公司都为一些家族所拥有，并由其家族成员经营。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、菲利浦•莫里斯、迪斯尼等著名跨国公司均列其中。在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲特别是东南亚地区，家族企业更是赫赫有名。
　　 不难看出，家族企业既可以向着完全公众化的方向发展，也可以保持家族对企业的控制权不变而向着更优化的企业治理结构演进。完全公众化已经放弃了家族对企业的控制，变成了公众企业。从现实情况来看，属于家族企业的大致可分为两大类：一类是“两权合一”型，即所有权和经营权均为业主及其家族控制，可称为“血缘制”家族企业；二是在保持家族对企业控制的条件下实施“两权分离”，其产权结构、治理结构因两权分离的方式和程度的不同而有所差异。这一类可称为“契约制”家族企业。
　　 这两类家族企业有着根本的区别。即对内对外建立起来的信任关系不同。“血缘制”属于“血缘信任”，即对家族成员及其亲属的信任，比较适合于中小企业，对管理的要求不是很高，相对稀缺的是货币资本而不是人力资本 。随着企业规模的快速扩张，导致企业对人力资本数量和质量的需求大幅提升，家族成员难以保证供给，“血缘制”不可避免的遭遇人才瓶颈。
　　 “契约制”是建立在契约关系之上的“契约信用”制度，属于“体制信任”，即对法制体系和法制的信任。现代企业理论认为，企业是个人之间产权交易的一种组织，认为企业是由一系列契约组成的一个结合体。在契约关系中，股东会、董事会、经理班子、监事会等各司其职，按契约行事，合理配置剩余索取权和控制权，形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，以协调主要利益相关者之间的权益关系。家族成员、亲属等与其它成员一视同仁。
　　 家族企业从“血缘制”演进为“契约制”是一种历史性的进步。发达国家的大型家族企业大都吸收了现代企业制度的诸多优点，基本上完成了由血缘制向契约制的转变。
　　 三、我国私营企业可持续发展的走向
　　 全国第七次私营企业抽样调查显示，到2006年6月，我国私营企业已有464万多户，企业平均雇用人数为45人。私营企业所有者权益结构中，企业主的所有者权益占主体，而且这种主体地位并没有随企业成长而出现明显的改变。企业的决策机制是以“企业主”为中心。“家族成员”在私营企业人才结构中占有重要的比例。在已上市的企业中，高层管理人员中的亲属占54.2％，在有上市打算的企业中，高层管理人员中的亲属占55％。企业成长过程中，“亲情”与“制度”依然处于两难境地。一部分私营企业组织机构得到较好的发育，有股东大会的占58.1%，有董事会的占63.5%，有监事会的占36.5%，这些组织机构的发育，对于规范企业相关主体的行为，保障各自的权益，形成完善的企业治理结构提供了重要的组织基础。但也应该看到，我国私营企业“两权合一”家族治理模式还没有根本的改变，从“血缘制”向“契约制”转变还有很长的路要走。
　　 我国私营企业应根据自己的情况选择行之有效的发展路径，同时还必须加快建设良好的外部环境，为私营企业的健康发展创造条件。
　　 1、建设良好的制度环境。除对私营企业资产有效的法律保护制度外，还应建立与市场经济相适应的信用制度，制定相关法律（如契约法），建立信用评价体系等。信用制度约束人们信守诺言、履行约定，在获取一定利益的同时，出让相应的利益或履行一定的责任和义务，实现利益的互置。信用制度为人们的交往提供基本框架，使人们相信他们与别人的交往将按他们的预期进行，使他人的行为变得可预见，由此建立起信任关系，并减少信息搜集的费用，从而降低交易成本，为私营企业公平交易和延聘人才营造良好的社会信用环境。当前市场呼唤信用制度的建立，政府应通过颁布法律、法规和制定政策为社会信用建设提供制度保证。
　　 2、建设良好的人才环境。当前我国职业经理人市场还在萌芽状态，职业经理人队伍还没有形成，职业经理人规则还有待建立。私营企业延聘优秀管理人才的空间非常狭小(如熟人介绍、同类公司挖墙角) ，职业经理人的短缺已成为制约企业不断发展的重要障碍，成为建立现代企业制度的瓶颈，因而培育职业经理人市场以及构建职业经理人市场的激励和约束机制是当务之急，而培育经理人市场则仍是需要法制现行，需要政府出台相关的政策法规。
　　 3、改善融资环境。长期以来，虽然国家对私营企业的融资限制有所放松，但由于体制和观念上的原因，不论是从银行的间接融资还是从资本市场直接融资，私营企业一直处于不利地位，严重阻碍了私营企业的进一步发展。政府、社会、银行、私营企业应共同努力加快金融体系改革步伐，建立市场化运作的信贷担保体系，推进私营企业更大范围的发展。
　　 我国私营企业向现代企业迈进是大势所趋。但目前大多数还属于中小企业，现阶段采用“两权合一”的形式、由企业主自己管理企业可能更为简捷高效。应该说，只要收益大于成本，企业主就有理由采取效率更高的治理模式，换言之，只有“血缘制”带来的边际效益小于边际成本的时候，才有可能向着“契约制”转变。但这也并不仅仅在于企业主个人的意愿，在很大程度上，有赖于与市场经济相适应的信用制度、成熟的职业经理人市场、相关的法律法规体系等客观环境的形成。